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剧变时代,企业快速增长的3大建议

2023-08-03  来自: 益读社


企业快速增长

管理大师拉姆·查兰说:“在快速变化的世界中,如何主动出击,变中求胜,是每一个企业家要思考的问题。”

这是一个坏的时代,也是一个好的时代。

因为企业之间的竞争,不再是简单的“大鱼吃小鱼”,而是“快鱼吃慢鱼”。

谁的反应更敏捷,谁更能把握目标用户的需求变化,提供超出用户预期的体验,谁就有快速成功、突破增长的机会。

如何在剧变时代变中求胜?激huo增长给出了一套组合拳:激huo企业家精神、激huo战略性增长、激huo管理三位一体,打通从战略到执行的一致性。

作者周辰飞,是4N绩效公司CEO,经营绩效实战专家。曾任外资咨询机构首席咨询顾问、上市集团核心高管,拥有18年企业一把手经营经验,帮助企业持续打通战略绩效一致性、提升经营利润。本文摘录了激huo增长中的精华部分,与诸君共享。

通过“三变”激huo企业家精神

诺基亚曾是手机行业的“战斗机”,从1996 年开始,诺基亚手机销量连续 15 年排名第1。

在诺基亚时代,苹果手机的地位简直不值一提。2013 年诺基亚宣布退出手机市场,宣告公司破产,之后被微软收购,诺基亚时代从此一去不复返。当诺基亚CEO(首席执行官)约玛·奥利拉(Jorma Ollila)在记者招待会上宣布同意被微软收购时,他说了一句话:“我们并没有做错什么,但不知为什么我们输了。”

导致诺基亚破产的原因可能有很多,但主要的原因之一是企业经营者没有改变自己,没有增长意识。

商业世界没有永恒的真理,只有永恒的事实。这个事实是生存,是增长,更是改变和顺应。

1.第1变:改变企业家自己

彼得·德鲁克曾指出:“企业的发展空间是由企业家的思维空间决定的。”企业家应当是不确定时代的领头人,要企业的一把手想增长,企业才有可能增长。

外部环境的好坏我们无力改变,但能改变的是自己。很多中小企业家一谈到增长,就有无数个理由——“没有钱”“没有人”“没有资源”……但我们只要看看身边的成功企业,就会发现任何一家企业都是从无到有的。因此,问题还是在于企业家缺乏强烈的增长意识。

无论遇到什么困难,企业家内心始终要有一团不灭之火。

如果没有这团火,企业家就不可能有增长定力,而是会找借口逃避,被裹挟着往前走。在被裹挟向前的过程中,由于自身的焦虑和不坚定,企业家很容易被别人诱惑,尤其是当看到别人赚钱时,人性的贪婪和懒惰就会发酵,导致企业走向失败。

2.第二变:改变土壤,成就用户

企业的增长土壤是指企业的使命,而好的增长土壤就是以“成就用户”为中心的使命。赚钱是一件至关重要的事,也是企业经营的结果,但不应该是企业的终极目标。

任何一家企业都必建立在为用户和社会创造价值的基础上,只有以用户为中心,满足用户需要,不断为用户提供更好的产品和服务,提供更多的价值,企业才能拥有核心竞争力和动态“护城河”。

huo企业,使其持续增长的意义是成就用户。企业不论导入哪种增长模型,都要回到原点,为用户创造价值。华为的使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”;沃尔玛的使命是“帮顾客节省每一分钱”。

要改变企业增长土壤,就要先转变“成就用户”的使命。

3.第三变:改变目标,树立愿景

如果企业定的目标太低,很容易就能达到,员工就会觉得自己已经做得很好了,不需要再奋斗了,整个企业就会进入小富即安、增长停滞的状态。

任正非曾说:“企业只有有效对抗熵增,才能永续经营和成长。”亚马逊同样坚持与熵增做斗争,始终坚持四个关键词:痴迷用户、为用户创造、长线思维、投资未来。

贝索斯说:“我如此热爱用户,其中一个原因是用户不满足。”用户的不满足,恰恰成为亚马逊不熄火的创新引擎。

不做雄鹰,甘为麻雀,那别人会替你成为雄鹰。所有的企业,都是从小企业一步步成长起来,从区域增长。

对于企业而言,要么增长,要么退场,择高而立所确立的高标准、高要求是企业存活的基石和底气。

huo战略性增长,聚焦利润山头

1.战略聚焦,遵循“3C法则”

战略聚焦是第1步,也是关键的一步。我们先从如何选择企业的战略谈起。

企业家既要低头拉车,也要抬头看路。低头是想清楚如何在新趋势下寻找新增长点,抬头是时刻观察行业的新趋势与新变化。

在战略聚焦的层面,企业要做的第1个关键动作,就是战略选择。

商业本质相通,企业遵循“3C法则”,有利于做出准确的战略选择。而“3C法则”,也就是商业竞争的三个维度:

① 锁定目标用户(Customer):

企业如果目标客户不明确,就难以洞察客户需求,而要实现锁定,就需要明确目标客户,并在此基础上深度研究核心需求。用户买的不是“便宜”,因为有更便宜甚至免费的产品,竞争的本质是区隔并满足目标客户的核心需求。

② 研究竞争对手(Competition):

企业在抢夺市场份额前,需清楚竞争对手是谁,究竟是在跟谁竞争。企业经营者既要研究目标客户的需求,也要研究标杆企业的劣势,寻找它没有满足的客户需求,想方设法去填充市场空白。

③ 找准自我优势(Corporation):

客户为何选择我们而非其他企业?因为我们能提供差异化的价值,并区隔竞争对手。企业只有将自己区隔对手的差异化优势打深、打透,使对手难以超越,才能突破增长的战略性优势。

以上就是“3C法则”的核心要点,当企业做年度战略复盘或阶段性战略复盘时,请认真思考:企业的战略选择符合“3C法则”吗?

2.目标聚焦,利出一孔

假设在企业中随机选一名员工或管理者,他能回答出这两个问题吗?

你是否清楚地知道企业的战略目标和年度目标?

你是否清楚地知道自己需要做什么来支撑企业达成目标?

战略是企业高层的事,战略性增长的达成却需要依靠团队的力量。整个团队心往一处想、力往一处使,才会形成合力,帮助企业实现经营增长。在战略聚焦后,企业需要目标聚焦。而目标聚焦的关键是什么?上下一致,前后关联。

上下如何一致?企业需要将锁定的战略性增长成果分解为企业的年度经营、管理目标,让年度目标与战略相匹配。

企业的年度目标应当包含两个维度:经营目标和管理目标。企业在制定年度目标时需要兼顾二者,不能顾此失彼。只有两个维度的目标都定得合理,企业才能真正达成战略目标。

前后如何关联?企业的年度目标需要“人财物销”的协同来承接,各关键部门需要明确自己应该对哪些核心目标成果负责,并协同作战;部门目标需要落实到对应的关键岗位上,分解为关键岗位的 KPI(关键绩效指标)。

每个关键岗位完成KPI,关键部门达成目标,各个关键部分协同作战取得核心目标成功,那么就能从企业高层到中层再到基层员工,团队的目标都是聚焦一致在战略性增长成果上的。

3.策略聚焦,制胜增长战役

企业不仅要做到目标聚焦,还要做到策略聚焦,打出一套突破增长瓶颈的组合拳。这套组合拳不是招数花哨的花拳绣腿,而是一连串关键且有效的攻击,并与目标聚焦配套,这保证了企业上下的策略一致性,从而使企业能够重拳出击,一招制敌。

1步,高层全局规划。高层需要形成经营增长系统策略,而鱼骨图就是一种实用的策略分析工具。企业画出“鱼头”锁定要达成的经营增长目标,其次进行系统性的逻辑分析,画出“大鱼刺”明确支撑目标达成的关键环节,再细分研讨“大鱼刺”上的“小鱼刺”,进一步找到支撑关键环节的关键对策。

第二步,中层围绕主要产出。系统性的经营增长策略需要相应部门来承接和执行,因此企业需要通过数据分析找到主要产出部门,给“大鱼刺”画上“小鱼刺”,从而研究出支撑各部门的主要管理策略。中层需要通过数据分析进行策略聚焦,数据有利于企业避免盲目投入,做到科学决策。

第三步,基层明确关键打法。明晰经营增长系统策略并细化管理策略后,企业的执行主要应落实到基层,不需要让员工十项全能,而是需要员工抓住主要打法,明确关键动作,让员工简单执行便能一招制敌,突破业绩增长瓶颈。

huo管理,打造组织一致性增长

1.组织重构

组织重构是激huo管理的第1步,也是让整个组织变得精简、重要环节。过于复杂的组织架构往往会扼杀企业的执行力和创造力,企业需要更灵活的战略经营策略,夺取成功的机会。根据战略经营规划重构组织时,需从三个方向出发:

一是构建强赋能、高度的共享平台。企业发展到规模后普遍存在支撑平台落后,脱离市场实际等问题,结果就是企业团队的时间浪费在沟通和协调上,限制了企业的市场活力。因此,企业需要构建强赋能、高度的共享平台来实现资源、信息、技术的共享,让员工专心工作,从而打造敏捷组织。

二是打造自主业务团队。企业要程度授权业务团队,聚焦企业的产品或客户,让业务团队高度自主地快速响应客户需求,响应市场变化,做出业务调整。成熟的业务可以让科层化团队进行标准化作业,而定制服务则需项目制团队进行协同作战,新业务则需要孵化和培育创新团队进行业务拓展。

三是寻找战略合作伙伴。每家企业都有自身专注与擅长的领域,但并非每块业务都需要亲力亲为,将这些业务梳理出来交给战略合作伙伴去做,能够在基于效率优先原则之上,进行战略合作伙伴的开发与业务整合,这将有利于资源的安排,形成以市场客户为导向、协同互动、敏捷灵活的生态型组织。

2.人才优化,先减法后加法

huo管理的第二步则是人才优化。

10年前跟随企业打江山的人与今天乃至未来企业发展所需的人才能力一样吗?显然企业需要检查人才的数量、质量能否支撑其战略。但许多企业会陷入招聘无能的误区,陷入“人很多,人才很少”的怪圈,企业应该如何优化人才?

先做减法,减掉冗余的部门、岗位、人员。随着企业的发展,原有架构和职能往往已经发生了改变,如果一味地增加人员,整个组织将变得越来越低效。

许多大企业出现了信息阻滞、机体僵硬的肥胖症,船大调头难。我们会发现,无论企业处于哪个阶段,快的企业往往力争上游,并在激烈的竞争中存活下来。因为做减法的意义就是让整个组织保持活力,缩减成本,唯快不破。

再做加法,引进人才并赋能关键岗位人才。引进的人才帮助企业补足短板、强化优势,并加速赋能现有的关键岗位人员,提高现有团队的能力。企业的发展需要人才支撑,做加法是对人才数量和质量的同步优化,剔除原本低效的部门、岗位和人员后,企业需要补充人才以促进发展。

企业经营者应先做减法,再做加法,不断优化企业的人才结构,留下能够创造绩效的员工,再引进人才,从而使企业运行流畅,提升整体效率。

3.执行管控

huo管理的第三步是执行管控,企业完成组织架构的调整和人才的匹配后,还要确保团队把企业的整个经营规划落实到行动中,形成行动的一致性。执行管控包括两个动作:

一是机制驱动,用动力和压力去改变行为。

在管理上,企业首先要进行机制设计去鼓励员工改变自己的行为,用奖惩制度施压改变行为。

通过机制的驱动设计,团队有足够的动力和压力把企业的增长目标、增长策略执行落地,并让团队与企业成为利益、事业的共同体,“上接战略、下接绩效”。

二是检查落地,让团队养成执行的习惯,进而持续复盘优化。

企业要确保团队真正紧盯目标、增长战役,将它们落实为团队的行动。所以要一盯数据,二盯执行。

盯数据就是时刻盯紧目标达成进度;盯执行就是对团队的执行情况进行每月、每周甚至每日的检查和复盘。

许多团队并非经营规划有问题,而是落地执行没做好,因此企业定要做到议而有决,决而有果,形成可落地的执行决议,推荐执行。

 结语 

企业激活增长,并不复杂。

管理者只要认真实践这套组合拳,使战略、管理、执行始终保持目标一致,把资源用在有价值的核心业务上,化繁为简,必能找到一条简单且易执行的持续增长之路。

企业每年务必要对增长一致性进行一次全局复盘,因为只有打通一致性,企业才能成为敏捷型组织,真正实现可持续增长和团队共赢。

 


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