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互联网对企业战略思维的颠覆

2015-10-22  来自: 学习时报

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商经网:中国科学院大学管理学院邀请海尔集团董事局主席张瑞敏做客“思危大讲堂”。“没有成功的企业,只有时代的企业。”这是张瑞敏讲座的题目。他认为,做企业不要只想做到成功的那一天,而是要永远追求成功,因为所谓成功只不过是踏上了时代的节拍,如果你赶上了这个时代你就能发展起来。海尔就是改革开放的产物,如果没有改革开放也没有海尔的今天。而企业不可能永远地踏准时代的节拍,很多事实已经说明了这一点,互联网时代企业的寿命也越来越短,企业的发展越来越快。真正跟上这个时代很难,因为思维定式非常难以改变,比如:摩托罗拉被诺基亚取代,就是因为摩托罗拉属于模拟时代,诺基亚很快被苹果取代,因为苹果手机是进入互联网的终端而不只是一个通讯工具,它踏准了互联网时代的脉搏。

互联网时代下,传统企业如何踏准节拍,有人认为,传统企业在互联网时代颠覆自己非常困难,就好比从山巅下到谷底后,再爬另一座山,把自己完全颠覆掉。张瑞敏认为,最难的还是在于“破立”之间——是把旧的破掉,再把新的立起来,还是破立并举,这是一个非常难处理的问题,而适时的策略应是破立并举,边破边立,创新体制机制。

传统企业的战略导向思维是规模经济和范围经济,所谓规模经济就是把企业做得越来越大,所谓范围经济就是多元化。这种思维就是企业要做大做强,做大是什么呢?其实就是规模经济,做强就是范围经济,要在这个行业里头规模是,谁也没法和我竞争,我做这个行业多元化之后别人也难以替代,所以我就守住了这个地方。

现在互联网时代,企业的导向要从规模与范围思维向平台思维转变,平台成了互联网时代企业发展的原动力。这缘于网络使企业和最终消费者之间,从信息不对称变成对称,不但对称而且关系改变了,原来信息的主动权在企业手里,而现在信息主动权到了用户手里,用户可以在网上随时点击是要你还是不要你。因此张瑞敏认为,新型企业的发展方向应是构建一个由企业、员工、用户与合作者组成的多方合作平台。

平台是一个开放的生态系统,不同于传统企业不管多大多强都是封闭有边界的。平台的框架就是快速配置资源的框架,用户和商家之间可以非常快的沟通,同时用户可以自交互,企业竞争就由原来的做大做强变成了现在我要做平台,谁平台做得谁就是做得。如在网络平台上,实现同样的销售额,不需要众多的实体店,只不过需要一个平台,在这个平台上所有的交互双方可以无障碍地交互。

基于互联网平台思维,海尔做了“人单合一”双赢模式的探索。“人”即为员工,“单”即是市场目标,并不是狭义的订单,而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新的主体,由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的,现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。“人单合一”双赢的本质是:我的用户我创造,我的增值我分享。也就是说,员工有权根据市场的变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

原来员工是在企业内部,用户在外部,新的模式使二者合在一起,在一个平台上。让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值,通过搭建机会公平、结果公平的机制平台,推进员工自主经营,使每个人都是自己的CEO,并组成直面市场的自组织即自主经营体。同时,新模式把过去远离用户的研发、营销、制造等职能全部推近用户,让他们直接取得用户的反馈,让决策者(而非以前的经销商)走向顾客。“人单合一”的概念达到了动态的持续优化以及端到端闭环优化。动态持续优化是指能够不断地收集用户的需求,从而立刻反馈到各个部门进行优化;而端到端的概念则为一端“用户不满意”,另一端为“用户满意”,每个员工有责任并有权直接采取反应措施,把用户的负面体验立刻解决掉。

企业战略决定组织结构,组织结构服务于企业战略。为适应平台思维企业战略,张瑞敏提出并在海尔做了企业组织结构演变的探索,从原来的“正三角组织”,到“倒三角组织”,到“自主经营体”、再到“利共体平台”,最后演化成现在的“企业生态圈”。海尔在组织观念演化方面的实践是,员工去“领导”中心,人人成为创客;用户去“企业”中心,成为体验主导;企业进行“轻足迹管理”。为更好地适应网络时代,现阶段海尔探索的目标是“三无三化”:“三无”即企业无边界、管理无领导、供应链无尺度;“三化”即企业平台化、员工创客化、用户个性化。


关键词: 互联网   战略   思维   企业  

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