“生鲜+新零售”十大案例与玩法 新零售四大关键点

生鲜线上线下，其实对商品也是有区分的，品类规划也不一样。所有的商品会有一个交界口，即往有些品类非常难电商化（比如非标的生鲜品），而且它是社区业态的核心品类，不管是夫妻老婆店，还是新型的生鲜型便利店，在可预见的10~20年，线下仍然会是主流。

第 一，可盈利性。生鲜应该是一个复合的模型。当我们去日本、欧洲不同的居住板块去看的时候，发现在可预期的3-5年的时间里，三蛋会不断推出新店型，这会决定单店的可盈利性和可复制性。另外，区域要有规模效应。在一个地区开到50家、100家之前，不去想利润率能够达到多少，只有产业上的深挖才是项目整体盈利的zhong点。

第二，可复制性。这是小店型非常看重的，小而精就有可能下沉，也可以考虑加盟。一方面，项目会发展更快，另一方面，帮助整个社会资源整合效率提升。在我们的模型中，会提供整套线上线下的解决方案，包括整个门店盈利的自动化中台、加盟商管理的中台、软硬件，以及现在的电子价签、自助POS、大仓的整套系统，全是后台自主研发和打通的。

第三，数据化。在近景便利业态中，线上外卖订单不是我们的目的，数据化才是。用户是我们的会员，在我们这边注册，留存在我们的群里，高频有高频的停留场所，低频有低频的停留场所。这个过程中，数据化是通过软硬件的结合和经营的方式自然出来的，而不是发券、红包、引导强行拉进来。自然的停留，未来才能产生自然的二次转化和流量复用，这是未来价值。

第四，竞争壁垒。做小店项目，供应链再怎么强调都不为过。供应链zui重要的首先是定义商品。在新模式下，要有新商品的开发。比如，为了要给年轻用户提供的附加服务，我们会把部分食材做成3R商品（加热即食、下锅即烹、开袋即食），掌握一条研发链条，把家庭生鲜进行半餐饮化。类似这样的东西就是供应链产业深度挖掘的过程，也是很重要的竞争壁垒构建过程。当供应链的商品形态、经营形态、技术形态三者形成了一个长链条的闭环链接的时候，是很不容易被copy的。

做新零售模式zui大的局限是人，是基因。宏观经济形势进入下半场，单纯靠凑风口、拿资本的钱去烧市场的可能已经不多了。所有的创业，都会回归到对人的能力和实力的考核中来，我相信这对有实力的人来说是好事。如果把公司作为一个作品，把店作为一个作品，把模型作为一个作品的话，人是关键的因素。

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规模销售，基地直采，供应链前移，18小时生鲜速配周期

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钱大妈为什么不卖隔夜肉，新定义新鲜：保质期三天，只卖一天的极致诱惑

价值点更清晰；卖点更明确；用户体验可感知

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好产品复制，好想法落地，好品牌联合，难商品众筹

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聚焦一日三餐，聚焦厨房，聚焦吃的一站式生活解决方案

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主导商品的标准，设计商品的功能，创造商品的特点，控制商品的质量，实践商品的创意

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导入高于社会标准的企业标准

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近期目标，中期目标，远期目标

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足够大的市场空间，足够大的供应体量；品类可控；成本可控；时效可控；

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可视化看板：门店每一项工作都做成图文式，如玻璃卫生需要哪几种工具，怎么去做；收银怎么做；蔬菜怎么摆放等，都用看板形式进行展示，门店每天开早会时进行学习。

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生鲜传奇扩张节奏：6年上市规划（前3年亏损，跑模型，拼速度，后3年盈利）